Thème 5. Temps et risque

Question de gestion 10. La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ?

Chapitre 10.2. Comment l’organisation prend-elle en compte le temps dans ses décisions ?

Cours de Sciences de gestion (STMG, BTS, DUT tertiaire, Licence de gestion, Ecoles supérieures de Commerce et de Management, Master, chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com et l’application mobile de Super Professeur :mobile.superprofesseur.com  © Ronald Tintin,Ronning Against Cancer

 

Plan  du cours

*   I. La prospective par l’enquête commerciale

*   II. L’incidence d’une évolution de l’activité sur la trésorerie

*   III. L’incidence d’une évolution de l’activité sur le résultat

*   IV. Les flux monétaires dans le temps

*   V. La planification des activités

 

La prospective est une démarche qui se fonde sur la prospection (exploration de domaines nouveaux) et la perspective (vision pour le futur).

I. La prospective par l’enquête commerciale

A. La finalité de l’enquête commerciale

L’enquête commerciale est une méthode de recueil de l’information qui consiste à interroger ponctuellement, à l’aide d’un questionnaire, un échantillon représentatif de clients.

Les responsables de l’organisation ont besoin d’informations pour comprendre les résultats passés et planifier les activités à venir. Pour faire les bons choix, ils doivent obtenir une information actuelle, exacte et utile, concernant le marché de l’entreprise et son environnement.

L’analyse des résultats de l’enquête commerciale permet de comprendre le problème, de mesurer les risques et de prendre des décisions.

B. L’enquête commerciale : un outil de prospective

L’enquête commerciale permet de prévoir et de planifier l’activité de l’organisation.

L’enquête commerciale permet aussi de prévoir les ventes en valeur et en volume, et peut aider à la planification de l’activité sur l’année.

II. L’incidence d’une évolution de l’activité sur la trésorerie

A. Le budget de trésorerie

Le gestionnaire de la trésorerie de l’organisation doit s’assurer de l’équilibre de la trésorerie à l’aide d’un budget de trésorerie, établi sur une période de quelques mois. Ce budget, généralement élaboré mensuellement, permet de suivre attentivement l’état de la trésorerie.

B. L’élaboration du budget de trésorerie

Le budget de trésorerie comprend :

*   les encaissements du mois, issus principalement des ventes ;

*   les décaissements du mois, en distinguant les décaissements d’exploitation (achats, salaires, charges sociales, TVA…) et hors exploitation (investissements, dividendes, impôt sur les bénéfices des sociétés, remboursement d’emprunts, paiement des intérêts…) ;

*   le solde du mois : encaissements – décaissements ;

*   la trésorerie de début de mois, égale à la trésorerie de la fin du mois précédent ;

*   la trésorerie de fin de mois : trésorerie de début de mois – solde du mois.

Pour les encaissements comme pour les décaissements, il faut tenir compte du décalage qui existe entre la date de réalisation d’une opération (date de la vente ou de l’achat, par exemple) et son impact dans la trésorerie consécutif à son encaissement ou paiement effectif.

Le budget de trésorerie doit tendre vers zéro pour éviter le coût d’un découvert bancaire ou le manque à gagner que représente une trésorerie trop importante.

III. L’incidence d’une évolution de l’activité sur le résultat

A. Les charges variables et les charges fixes

Les charges variables évoluent en fonction du niveau d’activité, généralement évalué selon les quantités produites. Plus le niveau d’activité est élevé, plus les charges variables augmentent.

Exemples. Les consommations de matières premières, les heures supplémentaires du personnel.

Les charges fixes ne varient pas avec le volume d’activité. Elles restent identiques, quelle que soit l’activité.

Exemples. L’amortissement des immobilisations, les loyers, le salaire des personnels mensualisés.

B. Le coût variable et le coût fixe

Le coût variable (CV) est la somme des charges variables relatives à un élément défini (produit, service…).

Le coût fixe (CF) est la somme des charges fixes relatives à un élément défini (produit, service…).

C. La marge sur coût variable et le résultat

1. La marge sur coût variable (MCV)

Une marge est une différence entre un chiffre d’affaires et un coût.

La marge sur coût variable est calculée par différence entre deux éléments variables : le chiffre d’affaires (CA) et le coût variable (CV).

 

MCV = CA – CV


2. Le taux de marge sur coût variable (TMCV)

Le taux de marge sur coût variable représente la part de la marge sur coût variable comprise dans le chiffre d’affaires.Il se calcule ainsi :

TMCV = MCV/Chiffre d’affaires

Exemple. Si une entreprise dégage une marge sur coût variable de 500 000 € sur un chiffre d’affaires de 2 000 000 €, son taux de marge sur coût variable est de : 500 000 / 2 000 000 = 25 %. Cela signifie que chaque fois que l’entreprise encaisse 100 €, il lui reste 25 € après avoir couvert ses charges variables.

 

3. Du chiffre d’affaires au résultat

On peut définir la démarche suivante :

D. Le seuil de rentabilité

1. Définition

Le seuil de rentabilité (ou chiffre d’affaires critique) est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. L’entreprise dégage un bénéfice si elle réalise un chiffre d’affaires annuel supérieur au seuil de rentabilité.

Le seuil de rentabilité, exprimé en euros, se calcule comme suit :

SR = CF / TMCV

 

Il est possible de déterminer le déterminer en quantité :

SR / Prix de vente unitaire

 

2. Le point mort

La date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint est appelée « point mort ».

Elle se calcule de la manière suivante (dans l’hypothèse d’une activité régulière) :

SR en nombre de jours = 360 jours × SR (€) / CA HT annuel

 

La date correspondante se détermine ensuite en retenant des mois de 30 jours.

Exemple. Si SR en nombre de jours = 240, alors la date correspondante est le 1er septembre (240 / 30 = 8 mois). Cela signifie que l’activité dégagera des bénéfices à partir du 1er septembre.

Cette date permet d’apprécier le risque d’exploitation.

Exemple. Un point mort au 1er septembre présente beaucoup moins de risques de réaliser des pertes qu’un point mort au 1er décembre.

IV. Les flux monétaires dans le temps

Dans le cadre de ses projets de développement, l’organisation se projette dans l’avenir en estimant les flux monétaires futurs générés par chaque projet, dans l’objectif d’en définir l’opportunité en termes de rentabilité.

Pour comparer des flux monétaires réalisés à des périodes différentes (encaissements et décaissements actuels et futurs), il est nécessaire de procéder à leur actualisation.

Pour cela, on utilise la formule suivante :

 

V0 = Vn (1+ t)-n

 

Avec :  V0 = valeur actuelle (au temps 0)          t = taux d’actualisation

            Vn = valeur au temps n                         n = nombre de périodes

V. La planification des activités

A. La notion de planification

Les projets menés par l’entité doivent faire l’objet d’une organisation dans le temps.

La planification d’un projet consiste à prévoir l’ordonnancement des opérations, c’est-à-dire leur succession dans le temps, leur durée et les éventuels délais entre deux opérations afin d’optimiser la durée totale du projet et l’utilisation des ressources. Elle aboutit ainsi à un calendrier des opérations.

Dans le développement du projet, cette planification fera ensuite l’objet de contrôles, de suivi et de modifications éventuelles du calendrier pour son ajustement, en particulier en cas de retards.

 B. Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil graphique de planification très répandu, qui permet de visualiser dans le temps les diverses tâches liées composant un projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Il peut être réalisé grâce à des logiciels spécifiques (par exemple, MS Project, Visual Project).


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