Thème 5. Temps et risque 

Question de gestion 11. La recherche de l'amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ?

Chapitre 11.1. La recherche de l'amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? 

Cours de Sciences de gestion (STMG, BTS, DUT tertiaire, Licence de gestion, Ecoles supérieures de Commerce et de Management, Master, chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com et l’application mobile de Super Professeur :mobile.superprofesseur.com  © Ronald Tintin,Ronning Against Cancer

 

Plan  du cours

*   I. La manière d’appréhender le risque

*   II. L’identification des facteurs de risque externes

*   III. La gestion des facteurs de risque internes

 

L’amélioration de la performance nécessite de prendre en compte le facteur temps, mais aussi le facteur risque. En effet, les prévisions réalisées reposent sur des événements aléatoires, c’est-à-dire qui ne se produiront pas de façon certaine. Le futur est source d’incertitude.

I. La manière d’appréhender le risque

Le risque est favorisé par la présence de certains éléments aggravants.

A. La notion de risque

Le risque est une menace potentielle. Il est représenté par un événement dont la manifestation est incertaine. S’il apparaît, cet événement va dégrader une ou plusieurs ressources de l’organisation, affectant sa capacité à atteindre ses objectifs.

B. Le facteur de risque

Le facteur de risque est un élément présent susceptible de favoriser l’émergence du risque, c’est-à-dire la survenance de l’événement tant redouté.

II. L’identification des facteurs de risque externes

Les risques liés à un événement extérieur s’imposent à l’organisation, qui ne peut que les subir.

A. La diminution de la demande

Il est particulièrement compliqué d’anticiper le volume des ventes à venir. En effet, la demande dépend de nombreux paramètres, souvent difficiles à apprécier. Ainsi, l’apparition d’un nouveau concurrent, la réduction du pouvoir d’achat des clients, les conditions météorologiques…peuvent dégrader sensiblement la demande.

Exemple. L’ouverture d’un second magasin de sport dans le centre-ville a considérablement réduit la fréquentation du premier commerce.

B. Le cycle de vie du produit

Après une phase de recherche, le nouveau produit est lancé sur le marché. De plus en plus de clients le découvrent et sa part de marché prend de l’importance. Son marché se stabilise par la suite et le produit devient mature. Après une certaine période, il devient obsolète, c’est-à-dire qu’il est dépassé technologiquement et il disparaît. Cette succession d’étapes représente le cycle de vie du produit, qui est plus ou moins long selon sa nature.

Exemple.Dans le domaine informatique, du fait des innovations constantes, l’obsolescence du matériel est très rapide. Cela pose alors le problème de l’écoulement des produits déjà fabriqués. 

La disparition d’un produit peut être la conséquence d’une rupture technologique. Il s’agit de l’introduction d’une innovation technologique radicale, c’est-à-dire d’un procédé profondément différent de celui ou ceux existant jusqu’alors.

Exemple. Disparition du téléviseur à tube cathodique depuis la mise au point des écrans plats (LCD, plasma, LED).

C. Les risques liés à l’approvisionnement

Pour réaliser son activité, l’organisation sollicite ses fournisseurs. Elle est confrontée à une question majeure : quelle quantité commander pour réduire les coûts tout en évitant la rupture de stock ?

1. Le risque de rupture

Toute organisation cherche à minimiser ses stocks. Un grand nombre d’entreprises fonctionnent à flux tendus : commander uniquement les quantités nécessaires en fonction des besoins évite une dépense trop importante. En revanche, ce procédé expose l’organisation à un autre risque : le retard de livraison. En effet, le fournisseur peut rencontrer des problèmes de transport ou être lui-même en rupture de stock.

Pour éviter cette situation, l’organisation adopte un stock minimum qui tient compte des délais de livraison habituels. Il est recommandé de prévoir également un stock de sécurité pour absorber un éventuel retard de livraison.

2) Le risque financier

Pour éviter le risque de pénurie, l’organisation peut commander de grandes quantités. En revanche, le fait de disposer de stocks importants l’expose à un autre danger potentiel : la dégradation de sa trésorerie. En effet, l’organisation doit régler ses factures d’achat et financer des espaces de stockage.

III. La gestion des facteurs de risque internes

Les risques internes sont propres à l’organisation. Elle peut donc tenter de les maîtriser.

A. Les décisions pour réduire les risques

Le gestionnaire doit être capable de bien évaluer le(s) risque(s) lié(s) à sa décision en comparant, d’un côté, le gain espéré, et, de l’autre, la possibilité de perte et/ou la menace d’une évolution défavorable. Pour autant, la performance de l’organisation ne se fera pas sans prise de risque. En effet, si l’organisation ne se met pas en danger, elle ne peut pas croître correctement dans une sociétéen constante évolution. Le risque est donc présent, il peut être un atout, à condition d’être bien géré.

1) Le risque de rupture

La prévention des risques peut s’avérer efficace. L’objectif est d’agir, à titre préventif, sur les facteurs de risque afin d’empêcher l’apparition du danger potentiel.

Exemple. Pour limiter le risque d’impayés chez les clients, il a été décidé d’exiger un paiement comptant pour chaque nouveau client, en refusant tout délai de paiement.

2) Répartir les risques

Enfin, il est possible de répartir le risque en le transférant sur d’autres activités ou différents partenaires (fournisseurs, clients…).

Exemple. Il peut être risqué de ne travailler qu’avec un nombre réduit de clients car la perte d’un client aura de lourdes conséquences pour l’entreprise.

B. Les probabilités associées aux événements

Il est possible de guider la prise de décision en faisant appel aux probabilités. Cette technique permet de mesurer les chances que le projet fonctionne correctement.

L’arbre de décision est un outil simple d’aide à la décision, qui permet de formaliser et de visualiser les différentes situations qui se présentent au décideur, avec leurs probabilités respectives.

 

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